设计企业转型工程总承包的机遇、风险及对策
高登分享近年来，随着我国经济由高速增长阶段向高质量发展阶段转变，经济发展进入新常态，建筑业进入改革突破的关键时期。在目前日益激烈的市场竞争环境下，传统勘察设计行业的利润越来越薄，业务发展遭遇瓶颈，设计师薪酬性价比降低、行业地位下滑、就业渠道变窄、劳动强度增大，致使大量优秀设计师选择“逃离”，严重制约了设计行业的发展。
随着建筑市场竞争的日益加剧，传统的工程承包模式已经无法满足市场的需求，EPC工程总承包模式的优势逐渐显现。设计企业要利用自身优势，进入工程总承包领域，寻求新的业务增长点。本文研究了设计单位转型EPC工程总承包模式的特点、优势以及发展过程中的风险点，同时对当前设计企业转型总承包单位的关键因素进行分析，并提出优化策略及实施建议。
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设计企业转型
EPC的特点
设计牵头的EPC模式的优势
EPC工程总承包模式与传统模式相比，能更好地降低项目本钱、缩短建设周期、包管工程质量。对业主来说，合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，责任明确，业主承担风险较低等。但对总承包商而言，承担风险较传统模式更大，但获利空间也更大。
设计企业牵头的总承包商的优势是能充分发挥设计的主导作用，不但会考虑建筑、工艺流程等是否可行，同时还会从施工的难易水平、工程的本钱以及功能的优劣等多方面进行衡量，易于掌控项目的本钱、进度和质量。一是设计院向财产链下游延伸可以最洪流平地发挥设计院优势，通过设计优化节省投资和降低工程费用，包管工程性价比最优。二是对于设备采购量较大、系统集成复杂的项目，设计和采购紧密相关，设计与采购、施工集成深度融合有利于项目实施。三是设计院在市场前端相对于工程公司（局）较早地了解顾客需求和项目的重点、难点，从设计阶段开始策划项目施工组织，可以有效地降低业主管理本钱、节省工期。
本钱控制方面。设计企业具有天然的信息掌握优势，介入工程项目较早，对工程项目的理解较为透彻和全面，可制定合理的项目方案，选择经济合理的材料、设备等，从而降低工程费用，其影响投资本钱会占到70%~75%以上。通过设计进行优化，对于整个项目效益的提升会更加显著。
节省投资方面。工程项目管理的重点是设计管理，其占比能够达到工程造价的75%。设计师对整个投资的控制力强，更具主动性和积极性，能够合理优化调剂项目设计，采取更平安有效的施工工艺，合理节约投资本钱。
工期控制方面。如果由设计牵头，相当于设计方在设计时，就能确定设备清单的规格、技术要求，很多进口设备就可以采购。一旦将这些制约工期的设备尽快招标确定下来，并包管其准时入场，有利于实现节约工期的目的。设计院如果仅是联合体成员，则往往会忽略商务视角。
平安、质量方面。由设计牵头，设计企业能够更好、更深刻地了解工程项目，在设计上能够更清晰明了地表达设计意图，尽量减少设计变动，这些都是包管工程平安、质量的基本前提。
EPC 模式与传统发包模式的优势和劣势
设计企业转型工程总承包的晦气因素和风险
尽管设计企业转型工程总承包是大势所趋，但也面临着一些晦气因素和风险：一是设计院体量小（资产、注册资金等），抗风险能力弱。设计院基本上没有融资能力，与动辄过亿元的项目投资相比，抗风险能力较低。二是设计院组织、人才结构、技术储蓄、企业文化以及管理理念等与工程公司差别较大，难以适应大型土建工程总承包。三是国际上规划、策划、设计咨询等前端业务具有技术含量及附加值高的特征，而我国多年形成的建设体制下设计业务财产链较短、工程建设周期短且设计收费低，在工程造价占比中几乎可以忽略不计。四是部分业主的观念和行为制约着设计企业转型工程总承包。部分业主在设计与采购过程中拥有较大的控制权，观念依旧停留于传统的工程发包模式，设计单位沦为了业主的“画图工具”。
另外，由于传统施工企业凭借其优秀的施工经验就能维持业务发展，且由于专业设计人才的培养本钱较高，施工单位其实不像设计单位那样认可EPC工程总承包项目。
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企业转型工程
总承包的痛点和难点
相比于施工企业的转型，设计企业转型工程总承包存在着更多的痛点和难点，非论是企业内部部分之间的协同作业，还是对于各个阶段的接口管理都还不敷完善。加之设计企业与施工企业相比也存在着一定的弱势，在大量资金发生的施工阶段存在明显的管控乏力，容易致使工期延误和本钱增加。
设计企业转型工程总承包的痛点
权责不清晰。目前，国内大多数设计企业的融资能力和抗风险能力较低，注册资金与工程项目的投资不匹配，项目一旦呈现问题，缺乏赔付能力。所以，由设计方牵头的工程项目，设计单位在抗风险领域大多处于劣势，在工程项目上往往会呈现权责不对等的情况。
内部管理混乱。EPC项目归属分歧的部分，部分领导之间想法各异，部分之间存在着信息不对称、信息不共享等问题。因此，项目总承包的矛盾自然从分歧企业之间转向了企业内部的部分之间，目前还没有一套成熟的工作模式能够合理协调部分之间的联动问题，致使工作难以推进，这就需要明晰权责，合理分配各部分工作，做到各部分之间的有效协调。
设计企业转型工程总承包的难点
设计企业处于劣势。设计方在整个建筑周期内相对施工方的话语权较低，当双方意见相左时，设计方多处在弱势地位。相对于设计阶段，大量的本钱费用发生在施工阶段，设计企业对施工阶段的掌控能力和施工经验明显不足。
接口管理不足。目前，大多数设计企业在转型中的接口管理上不敷完善，大多数企业都处于摸索阶段，缺乏成熟的管理体系。设计、采购、施工、调试运行等工作存在信息不对称的问题，设计的分歧专业之间、设计与施工之间、设计与采购之间有时无法做到有效的信息传递和衔接，致使不需要的本钱和工期增加。
管控乏力。设计企业转型工程总承包，在前期设计上具有一定优势，但大多数设计企业介入现场施工较少，在财务、质量等风险管控方面处于劣势。由于缺乏现场施工经验，对施工单位的管控力度偏弱，协调能力较差，现场管理中也容易呈现沟通方面的问题。相比于设计企业，施工单位的人员配置一般较为复杂，想法和认知存在一定差别，沟通协调起来较为困难，较难实现思想、行动上的统一，需要设计企业调剂管理对策，提高沟通协调能力。
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设计企业转型工程
总承包的策略
设计前移，提前介入。设计是工程建设的灵魂，发挥设计主导优势，可采纳限额设计、优化深化设计等法子，来降低本钱、规避风险。另外，要改变利润的来源，走技术立异的路线，挣优化设计的钱。在原有的设计财产链上进行扩链、增链和补链，让自身成为建设项目技术优化的推手和主导，从项目的整体获益，改善利润来源单一的短处，走多元化发展的道路。如果可以做到在原有业务链的增值，就可以让设计人员少承接一些项目，不贪大求多，而是出精品、树形象，走质量促发展的正向循环的道路。
建立互相信任、持久协作的共生关系。一是注重企业文化的协调。避免设计企业自身优越感的发生，减少对对施工单位的偏见，培养EPC一体化意识，加强设计施工的协同作用，达到合作共赢的目的。二是注重人才的培养。设计企业转型工程总承包，必须拥有足够的复合型管理人才以做好项目全阶段把控，在各部分之间、设计和施工方之间起到润滑剂的作用，协调工程稳步进行，使各方建立互相信任、持久协作的稳定共生关系。
建立公平的分配机制。在EPC工程总承包中，还要建立公平的分配机制，以形成良性循环，确保EPC项目的顺利实施。好比，BIM模型的主要工作量在设计方，其所服务的最大受益方却是施工方，这就容易致使工程的权责不对等问题，其对设计施工追求的良性循环来说显然也是不合理的。对于设计优化的利益分配问题，应当坚持遵守“谁主导谁收益”的原则，只有合理的利润分匹配才能形成良性循环。
建立覆盖工程全过程的管理、沟通、协调平台。为实现更强的资源整合能力及更高效的多方协作能力，需要通过对资源的整合，为包含业主、设计方、施工方在内的各方创作发明一个覆盖全过程的管理、沟通、协调平台，使各方能够更充分地进行交流和分享，达到互相协作的目的。通过该平台对工程的全过程把控，减少行业间的冲突，降低投入的本钱，实现工程如期交付的目的。
风险的管控和约束机制。一是建立完善的人才培养机制，从单一型人才培养向复合型人才培养过渡，同时兼顾技术与管理能力，补齐设计企业缺乏施工经验的短板，提高抗风险能力。二是逐步优化设计企业的组织架构，要实现企业的转型非一日之功，需制定好企业转型的规划。前期，注重企业复合型人才培养，仍将设计作为主要业务，工程总承包应与设计业务同步发展。后期，待人才培养体系、工程总承包模式熟练后，方可逐步实现企业转型目标。三是构建项目总承包管理体系，将管理组织扁平化，形成矩阵式组织结构，通过讲座等方式加深员工对总承包模式的了解。
全过程工程咨询服务模式。设计企业从纯真的设计咨询服务转型为全过程工程咨询，有利于打破原有发展模式，延长财产链。相较于方案设计阶段对本钱的影响约占75%，施工阶段对本钱的影响则显得十分有限，由设计企业牵头的全过程工程咨询模式对本钱控制更具说服力，同时设计企业在工程品质、技术立异等方面具有分歧水平的优势。
采取以BIM为代表的新技术。BIM技术的价值实现，70%在设计端。BIM技术是工程建设行业（包含设计行业）未来的发展方向，设计单位一定要站在行业的制高点，对这一趋势有清醒的认识。BIM信息库的建立和BIM人才的储蓄，需要长时间的积累和人力、物力的投入。从现在开始，设计单位必须未雨绸缪，提前结构，争取走在行业前列，才能不在将来的竞争中失落队。
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结语
新版《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理法子》，不但整体上对工程总承包单位资质和管理能力提出了新的双重要求，也对工程总承包项目管理提出了新要求。结合我国实践创作发明性地提出了“总包负总责”制度、“双资质”模式、“单位+人员”机制、发承包风险分配原则等，对工程总承包优化升级、增进建筑业延续健康发展将发生深远影响。对于设计企业而言，这是转型总承包单位的一次绝好机遇。
设计企业转型工程总承包，不但仅意味着项目管理阶段与范围的扩充延展，更意味着企业所承担的角色与责任的巨大转变，意味着思维方式、行为习惯、管理体系等的一系列转变。从E转向EPC，从专注一隅、做好设计转向谋划全局、整合集成，这种转变并不是易事。探索与转变之路上，设计企业还需克服思维惯性，解脱路径依赖，完善EPC管理组织体系，补齐短板、提升能力，努力实现向工程总承包商的华丽转身。
内容来源|《中国勘察设计杂志》，作者：彭波、胡继强（中信数智（武汉）科技有限公司）；谢宏杰（武汉理工大学土木工程与建筑学院）。仅供交流分享，如有侵权，请联系删除。
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