如何执行与监控项目管理?
“计划来自思考，结果来自行动”再好的计划也需要执行，再好的团队也需要监控。在项目执行和监控中，项目经理需要做两类事情，一是管项目，对项目绩效的管理；一是管人，对团队的管理。第一类事情比较容易，只要晓得需要的技术知识、制定了完整的项目计划，按计划进行即可。最难的是第二类，如何管理项目团队。
由于我们国家的发展布景，目前大多数企业中项目管理者都是技术身世，对技术很熟悉，对管理很陌生。面临的最大挑战就是如何由技术到管理、如何在思想、能力、行为方面做出转变。在此过程需要做的事情有：
1、执行计划
在完成计划编写之后，项目经理需要将计划分发给每个团队成员，然后给成员提供需要的资源，由成员开始执行计划。此过程除非项目经理还兼职技术角色，通常需要做的事情不多，假如你在此阶段非常辛苦，通常是因为计划作的不敷好。
在晚餐项目中，因为我还兼职小工，所以比较忙，这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。
2、团队建设
首先，项目经理需要晓得团队发展的阶段（形成、震荡、规范、成熟），其次项目经理必须熟悉各种领导（指导、教练、支持、授权）、管理风格（民主、专制、自由、官僚），并在合适的时机采取合适的风格。另外，项目进行中，难免呈现困难、挫折和冲击，团队成员的士气会降低，严重影响项目绩效。此刻，项目经理需要采取各种手段激励团队，让团队布满干劲。激励的关键有几点，第一点，要想激励他人先激励自己；第二点，必须晓得人们做事的念头；第三，要根据团队成员的特定采取恰当的激励手段；第四，在恰当的时机来激励。
在晚餐项目中，因为我们就两个人，彼此非常熟悉，所以团队震荡期非常短，形成后迅速达到规范期。启动项目时我采取了自由式的风格，巨匠各抒己见，来讨论各种可能性；我做计划的时候采取了民主式的风格，因为我爱人属于做饭方面的专家，民主式可以广泛征求团队成员的建议；在执行中，我采取了专制式，严格要求我们执行既定的计划；在接近工作完成，我采取了官僚式的风格，对晚餐执行中的问题、经验、进行了记录和总结。关于激励，是每时每刻必做的事情，我爱人不竭赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步；我也时刻连结谦虚谨慎，用求知的眼神向她请教、用崇拜的目光欣赏她的功效。总而言之，我们连结了优良的团队作风，巨匠布满激情的、布满愉快的完成项目的工作。
3、管理团队
再熟悉的成员，也会有摩擦，再好的团队，也会有冲突。项目经理必须了解冲突常见原因，熟悉冲突经常使用解决策略（问题解决、强制、退却、妥协、和谐、合作）和使用时机，能够迅速的解决团队中呈现的冲突，而且注意及时、私下、合作这些基来源根基则。及时就是越早越好，因为冲突开始的时候巨匠不会情绪化；私下就是不要在正式场合，给对方面子，不让对方下不来台；合作就是本着解决问题共同进步的态度，不是要追究谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。
在完成项目执行期间，我和我爱人发生了二个冲突，分别采取了分歧的办法进行解决：第一个，在做花生黄瓜时，我想用刀切，而不是拍黄瓜。我爱人指出来必须拍，我问为什么，她解释拍出来的味道鲜美，用刀切味道会受菜刀的影响。因为她是专家我听她的，问题获得解决；第二个，在洗菜过程中，我突然想起来需要写点工具，于是擦手计划去电脑旁边，我爱人根据计划指出来，我洗菜必须按时按质量完成。我不服还想去写工具，我爱人采取了强制的手段：如果我去写工具，这段饭就不做了。我采取了退却的策略，放弃写工具的念头，乖乖继续洗菜。
4、验收功效
很多人会误解，以为项目功效的验收是项目收尾的事情，其实否则，在执行过程中，可以随时对完成的功效进行验收。验收包含两个步调，一是质量是否符合要求，二是获得干系人（通常是上级）认可。在实际项目中，获得认可非常重要，因为认可后的才可以要求付款。
在晚餐项目中，我们随时进行验收，如淘米工作完成时，我对淘完的米进行检查，我爱人进行认可；洗菜完成时，我对洗完的菜进行检查，我爱人进行认可；切好菜之后，我对菜切的巨细数量进行检查，我爱人进行认可；在炒菜工作完成时，我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查，我进行认可；这些都属于阶段性的功效验收。
5、监控风险
在项目执行过程中，项目经理需要密切关注已经识另外风险是否发生？发生的风险是否应对？应对的效果是否达到？同时还需要识别新的风险。实践中，需要按期召开风险会议来实现上述目标。具体会议召开的次数，需要看项目的阶段、项目的规模来确定。
在晚餐项目中，因为我们识别了可能的风险，并采纳了应对办法，基本没有呈现新的风险。
在此过程对项目经理的要求，知识方面需要具备心理学、领导模式、管理模式、团队规律等方面知识；能力方面需要晓得沟通、激励（当团队遇到困难时）、说服（在变动发生时）、谈判（随时随地）、领导（指明方向）、管理（协调资源）、问题解决（解决冲突、控制风险）等能力。
6、应对转变
转变是必定的，为了应对转变，在需要的情况下我们需要变动项目计划。在项目进行中，项目的环境可能发生转变，如此前的假设不再成立，或者因为发生了风险，项目的计划可能需要调剂。这需要在项目启动时，就确定变动的流程、变动审批的组织（在大型项目中通常由高层组成变动控制委员会CCB）、变动的文档制度。
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