工程总承包项目管理体系建设

俺乃小潜mg · 发表于 2020-3-11 09:06:27

前沿

现今国际市场的快速转变和经济全球化，使得项目业主对承包商的项目管理能力要求越来越高。工程公司作为典型的项目型企业，获取并高效地完成项目是企业赖以生存的方式。随着企业跨越式发展和业务领域与范围的扩大，不竭提高公司对项目进行高效管理的能力，成为公司必须面对的挑战。为了适应市场需求，越来越多的设计院、工程公司逐步由做单一设计项目、施工项目向工程总承包业务转型，但目前我国绝大多数勘察设计企业不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系。仍依照传统的方法和手段进行项目管理，很难发挥工程总承包方式的内在优越性。因此，建立以项目管理为中心、设计为龙头、结合业务流程与管理流程、可操作性强的工程总承包项目管理体系就是摆在总承包企业面前的重要课题。

正文

随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻转变，工程建设和管理日益走向专业化，工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式和难以实现专业化管理，节省投资、缩短工期、提升技术和质量水平，业主必定要求降低或转移投资和建设风险，工程总承包和项目管理正好顺应了市场发展的必定趋势和业主客观要求。

总承包项目管理体系建设是在针对于企业的总承包业务建立一套项目管理的标准方法，并与企业的总承包业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。用系统化的思维方式，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。

目前，大部分组织缺乏完整的项目管理体系，由于缺少系统性，项目管理流与业务流分离，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅，经常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部分以项目为导向，办法一致。

【建立以项目管理为中心的矩阵式组织结构】

一个组织的每个项目管理成功不克不及仅仅靠项目经理率领团队去实现，还需要组织层面有强大的帮忙、支持、开发、监督和控制等职能来保障。工程总承包项目管理体系的建设必须要建立起矩阵式的组织结构，成立专门项目管理部（或项目管理中心），属于业务与职能的混合部分，定位为总承包项目的业务部分和设计项目的生产管理部分。

【产品实现过程与项目管理过程的结合】

项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部分以项目为导向，办法一致。

【正确认识总承包项目中设计的龙头作用】

工程总承包（EPC）设计是龙头，一定要发挥设计的龙头作用与优势。

工程设计是技术集成，牵一发而动全局。根据西方一些国家统计分析，在设计阶段，设计费一般只相当于工程全生命周期经常开支性费用的1%以下，但正是这小于1%的费用对工程总投资的影响度占75%以上。另外，据统计资料表白，在设计阶段节约投资的可能性为88%，而施工开始后节约投资费用的可能性公占12%，因此，控制总承包项目费用的关键在于设计阶段，总承包的优势在于从项目一开始就介入，而且一般设计院自己负责设计，从源头上可以控制。但目前，设计院设计人员经济意识和服务意识比较稀薄，在总承包项目管理体系的建设中，一定要充分重视，系统的考虑，在流程设计上突出设计的主导作用，强化深化设计、设计优化的理念。

【发挥总承包的集成优势，协调E-P-C-T之间的接口关系】

【与项目管理信息系统的有效结合】

工程总承包项目管理体系是构建是基础，而体系的落地执行是难点。项目管理信息系统是项目管理体系固化和高效运转的有力支撑，将体系与信息系统结合，使体系运行如同办公流程一样便捷。

企业的工程总承包项目管理体系建设应结合企业总承包项目特点与以上关键点，系统性的构建其结构框架（如下图），共分为规范、程序文件、作业文件、岗位手册、基础管理、信息系统六个部分，内容形式上通过制度、程序、流程（关键WBS）、模板、表单等来增强可读性与可操作性。

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