P6应用|设计项目工时管理

胡37 · 发表于 2020-7-17 09:55:17

设计人员的人工本钱是设计项目本钱支出的重要组成部分，占据了项目本钱的很大比重。精确衡量人工本钱，能为项目报价提供有力依据，能更合理分配产能，放置项目工期。推行工时管理，积累工时定额，是有效评估设计项目人工本钱的有效手段。

工时定额，需要企业一段时间的积累和调剂优化，才能更科学、先进、合理。工时定额能判定员工工作效率，工时结算有据可依，真正实现按劳取酬，激发员工积极性和创作发明性，提高工作效率。

工时定额的积累，在于对标准工序的持久工时填报的统计分析。企业设计项目，大同小异。在对项目计划做梳理后，都可以将项目分解为几个相对标准的阶段和许多标准的工序，将项目拆分成工序的层层分解过程，与编制P6计划做WBS分解的过程是同步的，本次结合实际项目经验，给巨匠介绍P6在设计项目工时管理中的具体应用。
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预估工序工时

分解项目WBS后，我们为每一个工序（作业）指定相应的责任人，并预估该工序投入的工时，作为该工序的工时投入限额。在项目执行时，责任人填报的工时，不克不及跨越该限额，以达到控制该工序人工本钱的目的。

若企业已形成标准的工时定额，预估的限额严格按工时定额设定即可；若尚未形成标准定额，可根据项目复杂度，由专家估算，为企业在该工序的定额积累提供数据。

我们可以为企业分歧层级的人员界说标准的人工日单价，如A级设计人员1000元/日，B级设计人员600元/日，C级设计人员400元/日。这个人工单价定额，可以作为企业制度固定下来。通过工序的工日预估和设计人员工日单价，可以很方便计算出项目预估的人工本钱（下图）。

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项目控制调剂

项目执行过程，严格要求设计人员填报相应工序工时。项目经理在审批过程中，可根据已反馈的工序实际工时和进度完成百分比进行对比，监控工序的进度偏差，需要分析偏差的原因，采纳相应的办法。

若是工时预估禁绝致使的偏差，工序负责人可申请调剂工时预估，项目经理审批后，同步到P6。调剂的工时预估及原因，需反馈到企业，作为企业标准工时定额调剂的参考依据。

根据工序负责人反馈的工时和设计人员人工日单价，我们可以很方便的计算出项目目前的已投入人工本钱（下图）。项目结束时，可以分析项目、各阶段、各专业的人工本钱投入情况，为以后项目执行积累经验。

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企业定额调剂

企业在收到一系列同类项目、相同或相似工序的预估工时、实际工时数据信息后，可以综合分析，适当调剂工序、专业、阶段的工时定额。企业标准工时定额可以分3类：

① 标准定额。已经过多年积累，各类型项目验证，标准无误，要求各项目严格按标准执行。

② 试行定额。已经过多年积累和修订，原则上要求各项目按此标准执行。遇特殊项目情况，可申请调剂项目限额。经过各类型项目验证后，可转为标准定额。

③ 参考定额。未积累或积累不敷，属于专家估算值，指导各项目执行。经过各类型项目验证和调剂后，条件满足，可转为试行定额。

通过这3个层面的管理，实现项目预估，过程调剂，企业定额的设计项目工时管理方式。

示例的P6计划还比较粗放。当我们将比较粗放的工作包做进一步分解，即可形成项目详细计划，做项目进度精细化管理；为详细计划指派分歧的责任岗位、责任人后，即可形成项目工时计划，从项目、部分、岗位、人员分歧条理管理项目工时，进行人员工时负荷分析，为优化企业人力资源分配做数据支撑。

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