工程总承包项目管理的8年夜要点,干货!

李志敏 · 发表于 2019-11-4 11:43:20

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来源：工程总承包之家

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（一）

在合同条件下启动项目

在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很年夜，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部分指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启动项目，必定会呈现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达“的结果。

（二）

E、P、C综合管理的意义

强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。

工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。

（三）

深度交叉

缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在包管EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创作发明最年夜的效益。

（四）

关注于最终交付的产品

着眼于最终产品（工程）质量工程总承包项目管理，EPC总承包商许诺向业主提供具备使用条件的、包管最终产品（工程）质量的工程。

而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不成避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，呈现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。

（五）

局部优化服从整体优化

服从整体优化与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。

工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采纳许多办法，例如将采购纳入设计法式，能包管设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。

（六）

HSE管理会越来越受到重视

重视HSE管理在工程项目管理中，HSE（健康、平安、环保）管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。

（七）

项目文档管理是亏弱环节

项目文档管理是当前工程总承包项目管理的亏弱环节之一，严重影响了项目的顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采纳一系列的办法，包含：

   >策划工程总承包应发生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。
   >统一文件的内容、深度和格式。
   >制定文档管理法式。
   >明确文档管理职责。
   >落实专职项目文档管理人员。

（八）

做好项目收尾工作工程

总承包项目管理的收尾工作包含合同收尾和管理收尾两个方面。

合同收尾包含业主验收（机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书）和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是打点好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁布的履约证书。

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