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没有任何一个项目能轻而易举的成功。可是你却可以努力去争取更大的成功率，靠的即是精心设计、而且行之有效的流程管理。介绍项目管理的十大流程，让你项目控制的更驾轻就熟，为你的项目全程保驾护航。
其实，只要项目的流程搞清晰了，项目进度管理就不再是难事。项目的发展，首先要关注的就是以下十个关键的流程点：
01
生命周期与方法论
这是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以包管项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了延续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包含：开始、规划、执行/控制、完成）或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般城市随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的转变。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注水平高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包含版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采取与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法自己代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要掌控其对项目人员管理的效率，即在可能呈现问题的处所争取正面效应。
02
项目界说
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面界说，让项目各方和项目组随时参考。
项目界说的形式和名称各式各样，包含：项目章程、提案、项目数据表、工作述说书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地转达了他们对项目的期待。
清晰的项目界说还包含以下方面：
•项目目标述说 （一小段文字，对项目交付功效、工期、预期本钱或人力进行高条理的描述）
•项目回报（包含商业案例或投资分析的回报）
•使用中的信息或客户需求
•对项目范围进行界说，列出所有预期的项目功效
•本钱和时间预算目标
•重大困难和假设
•描述该项目对其他项目的依赖
•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
03
合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然纷歧定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮忙你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你筹算外包哪部分项目交付功效，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、需要时间规划。项目界说信息一定要包含在合同之内，相关责任尽早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
04
项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员介入规划和跟踪活动，这可以争取巨匠的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励成员介入，并通过流程汇聚巨匠的力量。当巨匠看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”酿成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单很多。运用项目管理流程会鼓励项目成员的合作，这会让你的项目控制工作更加轻松。
05
转变管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体转变的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的转变管理流程。
解决方法可以很简单，例如准备项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，转变在被接受之前会进行细致地考察，而且提高了转变提案的门槛。
审查转变提案的时候，要注意该提案是否对转变有清晰到位的描述。如果转变提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，而且要求对转变所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的转变提案，要多打几个问号，因为提案人也许不克不及全面地判断问题。
最后，如果不接受某转变提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、本钱、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
06
风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法告竣一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解放置时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有介入规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
07
质量管理
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，包管项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包含ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步调、述说、评估，对团队成员是强有力的推动，让巨匠办法一致。标准比你的临时要求更有效。
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场查询拜访、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
08
问题管理
项目开展过程中问题的呈现不成避免。在项目早期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包含：问题描述、问题特征或表示（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
措置待解决问题的流程很简单，包含列出新问题的流程、按期复查待解决的问题、措置老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其掌控了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人许诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部分的成员，谁都不乐意随时将自己的台甫置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
09
决策
项目管理时时有决策，快速适当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程依旧裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采取现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。
该流程应该包含以下步调：
•清楚地述说必须解决的问题。
•吸纳所有需要介入决策或将会受该决策影响的成员介入决策过程，这样可以争取团队支持。
•与项目组一道重审项目述说，需要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
•针对决策标准（如：本钱、时间、有效性、完整性、可行性）开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
•设定决策的时限，规定用于查询拜访、分析、讨论、最终决策的时间。
•开展头脑风暴，在规按时间内尽可能多地发生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
•理性对待讨论中呈现的异议。有需要的话，可增加决策标准。
•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
•考虑采取首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
10
信息管理
这项是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管你用何种方式存储项目数据，要包管所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标识表记标帜，及时删除过时信息。
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发表于 2020-8-20 09:50:11